导语：本文根据吕理伟老师在2019年10月31日【第十一届中国系统架构师大会（SACC）】现场演讲内容整理而成。
海风教育工程卓越中心原高级总监吕理伟
嘉宾介绍：
13+年工作经验，2006年重点大学计算机专业硕士毕业，曾供职于多家世界知名及行业领军企业，长期担任技术经理、测试总监、质量团队负责人、研发总监、高级总监等职位。
演讲简介：
研发质量效率提升是企业长青的立命之本，如何有效的平衡软件研发的效率与质量，日趋成为热点。
海风教育自主研发了一系列的工具系统，积极推进敏捷研发流程改进落地，并针对性的进行了管理机制及组织架构改革，如打造项目管理系统、效能度量系统、自动化测试体系、敏捷转型，将研发流程有效落地，并配合先进的人才激励及绩效管理体系，打造全方位的研发效能管理及提升体系，在保证研发效率的同时，非常有效的保障了产品质量，研发效能显着提升，助力企业发展。
01、传统研发痛点
吕老师表示，在传统研发中我们会遇到大质量和研发效率矛盾的痛点。
什么叫质量？软件研发质量、销售质量、售后质量、运维质量，大质量概念里，大质量是覆盖在软件全生命周期里，包含从需求提出一直到需求上线，售后的支持、运维，我们都会放在大质量范围内。
软件研发质量对应的是研发效率，研发效率包括需求提出后多久能实现，尤其对BD、业务提出方会有迫切的诉求，这个事情提出后多久能干出来。研发部门会被业务部门挑战，经常会被业务部门说研发效率太低。
那么高质量会拖慢效率吗？各部门都说自己很“繁忙”且“高效”，我们怎么去衡量“繁忙”和“高效”？这个就是工程卓越部诞生的背景。/az
我们要保障我们的团队在做正确的事情，通过ROI来评定优先级，保证研发团队做最高效的事情，所以我们做了ROI价值驱动。
之后还要保证研发团队在正确的做事情，通过规则、方法、质量效率体系的规则驱动。
我们提出价值驱动和规则驱动，价值驱动是需求产出比，计算ROI是不是最高，保证研发团队做最高ROI的事情。再通过我们事前、事中、事后规则保障研发团队在正确的做事情，这就是价值驱动和规则驱动的意义。
02、敏捷转型提效
吕老师表示，敏捷转型包括两部分：流程转型和组织转型。
那么，什么是敏捷？来看一下敏捷中最经典的一张图，如下：
敏捷讲求的是一个团队的概念，在这个敏捷里面所有的角色，不管是开发、测试、产品还是运维，它其实是一个作战单位，它是一个团队。
这张图是很经典的敏捷思维，我们发现这几个圆都不是同心圆，它是一个有交集的圆，这是敏捷另外一个非常核心的点，保证我的产品在任何一个时候它都是一个可以工作的软件。
在做敏捷转型的时候，第一个是流程，第二个是人，第三个是技法。这三个方面人是最重要的，经验是否丰富，主观能动性、自我管理意识是不是一个可信赖的合作伙伴，这是很重要的。
在敏捷组织转型方面，包括矩阵式管理、作战单位：Scrum团队、多层质量保障体系和DevOps&TestOps。
在下面这张图中，可以清晰的看到组织架构，培训学院、基础架构、工程效率、质量控制和应用运维。质量控制和应用运维会更多和业务部门强相关，把关研发质量和线上稳定，而培训学院、基础架构、工程效率主要是赋能，帮助业务部门更高效的做事。
我们有两条线来保障研发：质量管理和项目管理，质量管理做事故的事后分析和过程的跟踪，项目管理负责项目进度的风险把控。
外面是我们的信息安全，我们有信息安全团队，会要求所有的同学做事情要遵循安全规则，经过安全验收才能够向外发布。
最外面是流程优化，真正的跟着所有的研发过程去看，到底哪个问题是会阻碍或者是带来风险的，然后去分析来优化流程做一些业务流程的闭环，使得我们下次迭代时可以更高效、更高质的去做，这些就是组织架构的助力。
03、工具系统赋能
“功欲善其事，必先利其器”：1，没有最佳流程，只有最佳实践，最适合的流程；2，统一应用管理平台，打通部门之间信息沟通；3，工具系统定制开发，辅助流程落地。
上面是经典的CICD图，我们工程卓越中心要做的事情是把度量、统计等数据做流程、环节准入、准出。
据此海风定制了自己的项目管理系统，从需求提出确定ROI，做资源排期、开发计划到后面的项目管理工具到代码管理再到CICD，再回到需求管理，通过需求闭环，我们来看当初这个需求提出来的方向对不对，整个闭环称为需求生命周期管理，中间通路就是数据，数据是这套系统中最重要的流转依据。
关于效能度量系统4S，4S中汇总研发过程数据（测试报告、质量数据、监控系统数据），这些数据会从环境、项目管理、Sonar包括IT系统做数据搜集和统计，再作为是否发布或者作为是否往下一步流转准入的依据。
关于质量雷达，质量雷达主要包含几个维度：需求、开发、测试、运维安全和其他。我们会很清晰的看到这一阶段最需要改观的是哪里，通过质量雷达去发现，从而在下一阶段采取措施。
因为我们是工程卓越中心，其实我们数据的价值是在赋能，希望通过我们的数据能够给到他们下一步行动的方向，而不是去考核他们。
04、人才文化为本
聊完了敏捷、组织转型和工具系统，刚才说的最重要的是人。因为在任何一个公司，即使你的工具系统做得再牛，你都不可能脱离了人，因为每个人的能力都不一样，每个人的工作意愿度也不一样，你的团队，团队合作之间氛围、彼此之间信任度都不一样，公司的文化也会不一样。所以说不能完全依赖系统，咱们要以人为本。
在海风教育我同时还负责如下几个方面的工作：技术委员会、培训学院、绩效激励。
在技术委员会和培训学院方面，把我们的产品经理、算法工程师、开发、测试同学等成立了横向职能组织，组织他们进行技术讨论、技术架构的评审，以及通过培训学院输出定期的培训，从我们公司内部找技术比较好的或者邀请外部大咖来做技术分享，来提升大家愿意在这个公司持续工作下去的意愿。
在绩效激励方面，海风有一套绩效激励体制，从价值、目标达成度、工作投入度、工作效能四个指标来衡量这个人的绩效，从而进行一定幅度调整的奖励。个人绩效转移到团队成效，我们不希望过多讲究每个人的绩效，而是强调团队合作。
总结，我们通过工具系统、流程、组织架构、人才体系全方位质量体系建设，来提升海风教育整体研发效能。